アジャイルは小さく始めて徐々に広げる

全社的なアジャイルの導入やトップマネジメントへの適用が有効だということを何度か述べていますが、大企業など組織が大きい場合、その取り組みも大規模になってしまいます。

このような場合、アジャイルの導入は小さく始めて、徐々にスケールアウトした方が成功している企業が多いようです。

アジャイルやスクラムといった手法はもともとは開発手法の一つであることから、開発部門への導入からスタートするかと思われますが、その中でもまずは少数のチームを立ち上げるのが良いでしょう。

また、スクラムマスターやプロダクトオーナーといった経験者による支援や指導も重要です。
外部コミュニティへの参画などによる人材育成や有識者の採用とともに、外部人材を活用し、コーチング役として活用することも有効です。

そして、その初期メンバーがアジャイルを理解し成功することで、熱心な伝道者として、他のチームへと徐々に広げていくような風土が形成されます。

このようなアジャイルファンともいえる社員を育成するためには、小チームとはいえ、トップマネジメントの支援は欠かせません。

従来の官僚型組織運営の場合、事務手続きの煩雑さや意思決定の遅延、他の組織の妨害などが考えられます。

そういった障害を取り除き、アジャイルチームが自律的に行動できるよう支援することがトップマネジメントの役割だといえるでしょう。

トップマネジメントの理解と、外部を含む有識者による支援により初期チームのアジャイル導入を成功に導き、徐々に全社的に広げていくことが大事です。